El Estado como gestor eficaz de recursos, desentendido de su rol compensador de las diferencias sociales. María Eugenia Vidal, una gerente en tierras pampas.
En la década del 90, la Escuela de Negocios de Harvard dictó cursos de liderazgo y gestión eficaz para líderes políticos y consultores del Cono Sur. Toda una generación de jóvenes se formó en sus aulas abordando la gestión pública como un tipo de gestión empresarial, sin cuestionar ni por un instante las implicancias de este abordaje. El Centro de Implementación de Políticas Públicas para la Equidad y el Crecimiento (CIPPEC), el grupo Sophia y otras usinas del período replicaron los postulados de la Escuela, sentando las bases de un sentido común muy extendido. El grupo Sophia aplicó sus máximas a la gestión local, en línea con los organismos internacionales de crédito y las certificadoras de calidad que promovían el desarrollo local ante el debilitamiento de las empresas públicas y la reforma de los Estados nacionales. “Lo pequeño es hermoso”, pregonaba E. F. Schumacher desde el título de su best seller traducido a más de 30 idiomas, de gran difusión durante esa década.
Para quienes transitábamos la capacitación en ámbitos municipales, resultaba ineludible contar con los documentos del Grupo Sophia en materia de Planificación Estratégica Local. Eran textos frescos, claros, útiles a la hora de gestionar a pesar de -o quizás por- su neto corte gerencial. Sophia hablaba de experiencias llevadas adelante en municipios argentinos, por lo que la gestión eficaz se volvía un objetivo al alcance de nuestros esfuerzos.
Simultáneamente, prestigiosos consultores convocados por FLACSO y cátedras universitarias, Jordi Borja desde Barcelona y Manuel Castells desde el prestigioso Instituto Tecnológico de Massachusetts (conocido como MIT por su sigla en inglés), pregonaban la gestión participativa y en red como resultado de la opción local-global. Las corrientes anglosajonas pro empresarias y las corrientes continentales pro sociedad civil acordaban junto con Schumacher que lo pequeño es hermoso. A pesar de las diferencias entre estos enfoques, hoy podemos señalar un denominador común: el desarrollo capitalista no se discutía.
En aquel escenario de eficacias y eficiencias localizadas se alzaba, disonante, la voz del Informe Argentino de Desarrollo Humano, elaborado cada año en el despacho del senador nacional Antonio Cafiero por iniciativa del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD). Este informe traía cierto aire familiar a quienes, desde el peronismo y las ciencias humanistas, creíamos en un Estado garante de la Justicia Social. En el mismo sentido, la Asociación Argentina de Presupuesto (ASAP) difundía la obra y el pensamiento del economista chileno Carlos Matus, una voz altamente disruptiva que se hizo oír en nuestras aulas por última vez en 1998. Sin embargo, el clima de época reorientó los postulados y el método de la Planificación Estratégica Situacional del colaborador de Salvador Allende para brindar una “versión local” de su teoría, exenta de tensiones y conflictos. Las recomendaciones de Matus parecían dirigidas exclusivamente a gobernantes de pequeñas comarcas, redefinidos como gerentes de municipios-empresas. El New Public Management (Nueva Gerencia Pública) había triunfado: pasó a ser la cultura dominante en ámbitos públicos, reforzada por la certificación de calidad que promovía el Instituto Argentino de Racionalización de Materiales (IRAM), el que conservó la sigla con la que había ganado su prestigio en las décadas del desarrollo industrial pero pasó a llamarse Instituto Argentino de Normalización y Certificación.
A partir de este “triunfo”, las inequidades sociales y el conflicto de intereses desaparecieron del escenario de lo público. La administración estatal, en sus tres niveles, pasó a ser una cuestión técnica a resolver con buenos gerentes. El sistema podía ser perfecto, solo se necesitaban buenos cálculos, mejores organigramas y detallados flujogramas. La experiencia japonesa (los círculos de calidad) aportó la cuota de motivación necesaria al sumar a los empleados en estos procesos de reforma. Los círculos parecían resolver los conflictos que se presentaban ante los ajustes que, invariablemente, acompañaban las transformaciones.
Las oficinas de la administración nacional y de numerosas provincias -especialmente Mendoza, Córdoba y Buenos Aires- se impregnaron de un aire de época. Técnicas de administración cada vez más precisas y exactas, programas informáticos cada vez más sofisticados, estaban llamados a desterrar para siempre expedientes, sellos de juntura y ficheros. Los consultores de los 90 volcaron todas sus energías al logro de administraciones eficaces, eficientes y económicas. La gerencia perfecta fue causa y bandera, alfa y omega de las gestiones exitosas.
Una filosofía del Estado
La actividad de estas consultoras definió, de espaldas a humanismos y filosofías, un concepto de Estado asumido como un sistema puramente racional, motor de motores. Para alcanzar su perfección, resultaba necesario deconstruir una maquinaria vetusta, a fin de reinventarla en favor de un desarrollo que fue presentado como el único posible: el liberalismo global de fin de siglo.
A finales del siglo XX, el sueño weberiano del Estado como máxima expresión del progreso técnico parecía cumplirse. Un Estado-máquina, un Estado-robot, capaz de dar las respuestas exactas en los momentos precisos, culminación y clímax de la teoría de la elección racional. Fue este sueño gerencial el que chocó de frente contra la crisis del 2001.
El nuevo siglo amaneció mucho más complejo con el surgimiento de líderes del sur del continente que denunciaron las relaciones asimétricas, la injusticia y la dependencia colonial que aún se enseñoreaba en nuestros países. Una nueva generación de presidentes repensó el papel de los Estados y sus alianzas. Ámbitos como la Unión de Naciones Suramericanas (UNASUR) y la Comunidad de Estados Latinoamericanos y Caribeños (CELAC) dieron por tierra con los postulados de la Nueva Gerencia Pública, recuperando la política como motor y acción.
Una gerente en tierras pampas
Esta introducción no es casual. Tiene que ver, y mucho, con el escenario que se despliega hoy en la provincia de Buenos Aires. Durante la experiencia kirchnerista, y en el marco de políticas nacionales que priorizaban la inclusión y la distribución antes que la eficiencia, el gobierno de la provincia de Buenos Aires no tuvo un protagonismo relevante. El “regreso” de la Nación como responsable de obras de infraestructura e impulsora de programas sociales redefinió el rol de los gobiernos provinciales. Iniciativas como Conectar Igualdad, Argentina Trabaja o el Programa de Finalización de Estudios FINES se entramaron con planes y programas provinciales y municipales .
Sin embargo, la derrota electoral en las elecciones nacionales del gobernador de la provincia de Buenos Aires desnudó las debilidades de la administración provincial. Aunque estas deficiencias exceden la actuación de un gobernante, todas las encuestas demostraron en mayor o menor medida que allí había residido una de las principales razones de su fracaso electoral. La consecuencia fue que la gobernación fue asumida por una figura en ascenso en el universo de la oposición. Una gestión eficaz en la cartera de Desarrollo Social de CABA y un desempeño sin flancos débiles como vicejefa de Gobierno, fueron las credenciales que convirtieron a María Eugenia Vidal en la candidata ideal para la gobernación. Su pasado como directora del grupo Sophia colaboraba con su perfil gerencial, una contracara muy eficaz frente a los problemas de la administración bonaerense. Entre candidatos de perfil netamente político, Vidal se erigía como la “solución técnica” a los problemas crónicos de la gestión provincial.
Vidal forma parte de una generación de mujeres jóvenes, estudiosas, preparadas para la obediencia y el mando en equipos de alto perfil profesional. Este colectivo imprime una férrea racionalidad a su trabajo, tanto en consultorías como en roles directivos. Desde su perspectiva el cálculo técnico no es frialdad o desapego, es la virtud necesaria frente a los desprolijos desaguisados de la política. Trabajadora obsesiva, exigente con propios y extraños, Vidal asumió su sorpresivo salto a la gobernación como el desafío más importante de su carrera. De la mano de una de sus mejores exponentes, la escuela gerencial de los 90 hizo su regreso triunfal.
Pese a ello, y luego de dos años de gestión, esta vocación gerencial de la Gobernadora Vidal presenta límites y genera conflictos que nos interesa analizar. Frente a los cultores de la eficiencia administrativa, la Provincia aparece como una maraña burocrática a la que hay que “limpiar” de imperfecciones. Limitar contratos de locaciones de servicios que se renuevan automáticamente, cerrar escuelas de adultos o con escasa matrícula, negar el servicio de lanchas escolares, encuentran su justificativo en una epopeya racional cuya lógica conviene comprender: nada ni nadie puede estar por encima de la eficiencia del sistema, fin último del rol gerencial.
Pero el ajuste que acompaña estas medidas define un afuera. Una frontera del sistema y un ámbito donde discurre la exclusión. Y si bien los gerentes se empeñan en ubicarse dentro de los límites, trabajadores y colectivos sociales les recuerdan una y otra vez que ellos también existen. Y para disgusto de la gobernadora Vidal la historia les da la razón.
Una provincia con historia
La provincia de Buenos Aires es hija de un conflicto federal de escala mayúscula. Su origen se ubica en los acuerdos que hicieron nacer la Argentina. El proyecto económico de la burguesía terrateniente desarrolló un área adyacente a la Capital Federal de desplazados internos a partir de la apropiación ilegítima de la tierra productiva. El “interior” bonaerense, conquistado y apropiado durante la segunda mitad del siglo XIX, fue despoblándose a medida que avanzó la tecnificación rural.
La identidad provincial nació de este conflicto, es conflicto. De fronteras difusas, de espaldas a su río y a su extensísima costa marítima, Buenos Aires es provincia de contrastes y megadimensiones.
A pesar de esto la Administración Provincial consolidó, a lo largo del siglo XX, una trayectoria de perfil nítido. El Banco de la Provincia de Buenos Aires, fundado antes de la existencia de la propia provincia en 1822, y la Dirección General de Escuelas (hoy Dirección General de Cultura y Educación), cuya dirección asumió D. F. Sarmiento en 1881, le trazaron un contorno propio. Los numerosos gremios estatales que reúnen a sus trabajadores, la administración de puertos y rutas, así como la gestión de una empresa ferroviaria (hoy desmantelada) y un astillero de grandes dimensiones, configuran un sistema cuya complejidad no puede abordarse desde la lógica empresarial.
Un plan ¿modernizador?
La ausencia de un enfoque político para abordar la complejidad del sistema público provincial y para negociar con trabajadores y colectivos sociales alcanzados por sus programas no parece ser un error involuntario.
Definir a los trabajadores públicos, tanto en organigramas como en documentos, como “capital humano”, parece una estrategia de invisibilización antes que un regreso a la vocación modernizadora de los 90. La aprobación en el año 2016 del Plan Estratégico de Modernización de la Administración Pública de la Provincia de Buenos Aires a partir de la sanción de la ley 14.828, recita a la perfección el credo de la Nueva Gerencia Pública, abogando por un modelo de gestión “sustentado en la planificación y control, en el proceso de reforma de los sistemas administrativos, a fin de lograr una administración orientada a los resultados, y a la transparencia y control ciudadano en la gestión pública”. Esta aspiración parece prestar la pátina de “rigor gerencial” que se necesita para poner en marcha el Estado que se pretende: un Estado mínimo al servicio del disciplinamiento social y la libre actuación de la “mano invisible del mercado”.
Nadie puede estar en desacuerdo con la eficacia estatal. Menos aún con la lucha contra las mafias que se enquistan en las administraciones. Allí reside el secreto de la aprobación social que todavía acompaña, con altibajos, a la titular del Ejecutivo provincial. Sin embargo, el ocultamiento del “fin último” de la modernización, la invisibilización de los trabajadores desplazados y el ajuste en programas educativos, sanitarios y sociales, ocupan crecientes espacios en los medios de comunicación. Los afectados por la “modernización excluyente” pugnan por hacerse oír y esta voz está alcanzando un volumen que no se tuvo en cuenta en los cálculos previos.
En simultáneo, una mujer abnegada y luchadora, que lleva adelante una familia sin la ayuda de un padre proveedor y que se enfrenta a hombres oscuros y brutales, sonríe y se emociona ante cámaras que se esmeran en captar su mejor perfil. Más temprano que tarde, los conflictos de la Administración Provincial darán por tierra con esas cuidadas escenografías. El sueño de la gerencia perfecta habrá llegado, entonces, a su final inevitable.
Acerca de la autora /Claudia Bernazza
Ingeniera agrónoma (UNLP). Doctora en Ciencias Sociales (FLACSO). Docente e investigadora del Programa Gobierno y Políticas Públicas, UNAJ
